डेटाबेस

Yazılım Sektöründe Güncel Yönetim Olanakları ve Zorluklar

Son 30 yılda dünya çok dinamik bir teknolojik dönüşümden geçti. Geriye dönük olarak, elektronik cihazların ve internetin ortaya çıkmasının gündelik yaşamı ve yönetim pratiğini beklenmedik ölçüde büyük ölçüde etkilediğine dair abartı olmaksızın ifade edilebilir. Çok sayıda iş sürecinin bilgisayarlaşması ve diğer birçok teknolojik gelişmelerin yanı sıra büyük ölçekli veri tabanlarının oluşturulması, yıllar boyunca büyük maliyet tasarrufu ve kalite iyileştirmelerine yol açmıştır. Finansal piyasaların elektronik yollarla birbirine bağlanması ve dünya çapında internetin benimsenmesi, işlem ve iletişim maliyetlerini ve düşünce uluslarını ve kültürlerini hayal edilenden daha yakın hale getirmiştir. Bilgisayarlar artık dünyanın dört bir yanındaki neredeyse tüm işletmelerde temel araçlardır ve yazılım geliştirme biçimindeki belirli iş sorunlarına uygulama ve adaptasyon, birçok şirketin kendi başlarına gerçekleştirdiği bir uygulamadır. Geçmişte, bu tür bilgisayarlaşma ve otomasyon çabaları çok pahalıydı ve sadece büyük şirketler tarafından uygulandı. Bununla birlikte, yıllar içinde yazılım endüstrisi, küçük firmalara hazır çözümler ve hizmetler sunmak için ortaya çıktı. Bugün, 2000 yılındaki büyük dotcom çöküşünden kurtulan yazılım geliştirme şirketleri, kendilerini teknoloji endüstrisinde güçlü oyuncular olarak konumlandırdılar.

Çok sayıda bilgisayar standardı ve teknolojisinin ortaya çıkması birçok zorluk ve fırsat yarattı. Yazılım sektörünün sağladığı başlıca fırsatlardan biri nispeten düşük giriş engelidir. Yazılım işi sermaye açısından yoğun olmadığından, başarılı pazar girişi büyük ölçüde know-how'a ve belirli endüstri alanı bilgilerine bağlıdır. Doğru becerilere sahip girişimciler, büyük şirketler ile güvenilir bir şekilde kolayca rekabet edebilir ve böylece diğer, daha büyük kuruluşlara karşı güvenilir bir tehdit oluşturabilirler. Öte yandan şirketler, ciroyu azaltma ve fikri mülkiyetlerini koruma yollarını bulmalı; Çünkü, bilgisayar teknolojilerinin nispeten kısa ömrü ile birleştirilen güçlü bilgi bağımlılığı, bilgi çalışanlarını kuruluş için çok önemli kılmaktadır. Bu endüstrideki bilgi çalışanları bu nedenle daha güçlü pazarlık gücünün tadını çıkarıyor ve diğer sektörlere, özellikle daha yüksek piyasa giriş sermayesi gereksinimlerine sahip olan sektörlere kıyasla farklı bir yönetim tarzı ve çalışma ortamı gerektiriyor. Yazılım personelinin güvenilir şekilde güçlü konumu, kurumlardaki insan kaynakları stratejilerine meydan okur ve aynı zamanda fikri mülkiyetin korunması ile ilgili endişeleri de beraberinde getirir.

Nispeten genç bir endüstri, şirketlerin dünyanın her yerindeki diğer kuruluşlarla girişim olmadan işbirliği yapma ve neredeyse hiçbir iletişim masrafı taşıma yeteneği gibi sınırsız yeni fırsatlarla kutsanmıştır. Buna ek olarak, hiçbir ithalat tarifesi Sınır ötesi yazılımların transferini çok verimli hale getirme; Bununla birlikte, zanaat benzeri meslekleri olan endüstri, standartların ve kalite sorunlarının eksikliğinden şikayetçidir. Bu tür dinamik organizasyonların başarılı yönetimi günümüz yöneticilerine ve çağdaş yönetim bilimlerine meydan okuyor, çünkü Weberjik bürokrasiler gibi geleneksel yönetim tarzları kararsız ortamlarla baş edemiyor gibi görünüyor.

Yazılım Sektöründeki Zorluklar

Birçok çalışma, günümüz yazılım geliştirme uygulamalarının son derece verimsiz ve savurgan olduğunu göstermektedir (Flitman, 2003). Ortalama olarak, projeler% 62'lik bir verim anlamına gelen% 62'lik verimlidir. Tipik yazılım geliştirme projesi aşağıdaki çalışma dağılımı dağılımına sahiptir:% 12 planlama,% 10 spesifikasyon,% 42 kalite kontrol,% 17 uygulama ve% 19 yazılım geliştirme (2003). Bu kaynak dağılımının doğasıyla ilgili birçok olası yorum vardır. İlk olarak, kalite kontrol amaçları için% 42'lik olağanüstü yüksek pay, standartların eksikliği ve standartlaştırılmış iş uygulamalarını gösterebilir. Bu büyük çaba kaybı, verimsiz planlama ve şartname süreçlerinin sonucu olabilir. Yazılım inşası için% 19'luk pay, kullanılan yazılım karmaşıklığı, donanım ve araçların bir işlevi olduğundan, iç iş süreçlerini dikkatli bir şekilde yöneterek ve standartlaştırarak bunu azaltma şansı vardır. Bununla birlikte, uygulama faaliyetleri, uygulama için sadece% 17'lik bir hayal kırıklığı yaratan hissedarlar olmalı, çünkü uygulama faaliyetleri gelirle sonuçlanan ana faaliyettir. Flitman (2003) tarafından bildirilen nispeten düşük verimlilik seviyesi, ortalama ABD programcısının yılda yaklaşık 3300 satırlık kod üretmesi gerçeğine de yansımıştır, bu da işgününde sadece 33'e karşılık gelmektedir (Slavova, 2000). Microsoft Word gibi büyük bir yazılım projesinin Microsoft tarafından 2 ila 3 milyon satır kod gerektirdiği bildirilirse, bu tür projelerin ne kadar üretilebileceği ve verimlilik ve kalite yönetiminin günümüzün önemli sorunlarından biri olduğu aşikar hale gelir. yazılım işletmeleri. Çağdaş yazılım yöneticileri için zorluk, üretkenlik sorununun kökenini ve yönetim pratiği biçiminde bir çare bulmaktır.

Çok sayıda yeni çalışma, yazılım geliştirme verimliliği ve kalite kaygılarını ele alıyor. Elliott, Dawson ve Edwards (2007) mevcut kuruluşlarda kalite becerilerinin eksik olduğu sonucuna varmışlardır. Dahası, araştırmacılar gelişmekte olan örgütsel kültürlere kısmi suçlama getirdi ve bu da tersine çalışma alışkanlıklarına yol açabilirdi. Belirlenen temel sorunlardan, belgelerin eksik olduğu ve sık sık güncellenmediği için proje belgelerinin eksik olduğu anlaşılmıştır. Yazılım testi biçiminde kalite kontrolü sık sık uygulanmaz ve yazılımın en başından beri kalite ile oluşturulduğundan emin olmak için kalite güvence süreçlerinin eksik olduğu görülmektedir. Örgüt kültürünün, çalışanların çatışmadan kaçınmaya eğilimli olduğu ve bu nedenle de tümüyle ürün testlerinden kaçındığı şirketlerin eksik olduğu bulunmuştur (2007).

Bilgi çalışanları, yazılım organizasyonlarında ana itici güç olduğundan, verimli ve verimli bir organizasyon kültürü oluşturmak, bugünün yöneticileri için önemli bir sorun teşkil etmektedir. Yazılım işletmelerinde örgüt kültürü ile kalite ve verimlilik arasındaki ilişki yakın zamanda Mathew (2007) tarafından araştırılmıştır. Yazılım örgütleri, insan merkezli olma eğilimindedir ve bilgi çalışanlarına olan bağımlılıkları da, yoğun harcama hatırlama ve gelirlerin% 50'sinden fazlasının yararları tarafından yansıtılır. Endüstri olgunlaştıkça ve daha da büyürken, organizasyonlara meydan okuma, daha çok sayıda çalışanın yönetime odaklanması için kültürü getirmesi gerektiğidir. Mathew (2007), üretkenlik üzerindeki en önemli etkinin, karşılıklı güven ortamının yaratılmasıyla sağlandığını tespit etmiştir. Daha yüksek seviyede güven, daha fazla çalışan otomasyonuna ve güçlendirilmesine yol açmakta, bu da mevcut yönetim anlayışını güçlendirmektedir ki, bu da güven ve organizasyonel etkinliğin yüksek derecede ilişkili olduğunu göstermektedir. Daha fazla güven ve güçlendirme düzeyine sahip olan şirketler, daha yoğun çalışan katılımından yararlanmış ve böylece daha kaliteli ürünler elde etmiştir (2007).

Ancak ürün kalitesi, iş süreçlerinin tartışmasının ötesine geçen diğer faktörlere de bağlıdır. Nispeten yüksek çalışan cirolarının ürün kalitesi ve organizasyon kültürü üzerinde zararlı bir etkisi olduğu bulunmuştur (Hamid & Tarek, 1992). Sabit ciro ve başarı, projenin tamamlanma maliyetlerini artırır, makul gecikmelere neden olur ve organizasyonları daha yüksek risklere maruz bırakırlar çünkü geliştirme süreçleri ciddi şekilde kesintiye uğrayabilir. İnsan kaynakları stratejileri, şirketteki kilit personeli tutmanın yollarını bulmaya yardım etse de, kuruluşlar daha çok ciroya hazırlanmak ve risklerini en aza indirgemek zorundadır. İnsan merkezli, bilgi çalışanı örgütleri için en büyük risklerden biri, çalışanların ayrıldığı bilgi kaybıdır.

Bilgi yönetimi son yirmi yılda güvenilir bir şekilde yeni bir disipline dönüştü, ancak büyük ölçüde sadece büyük küresel kuruluşlar tarafından uygulandı (Mehta, 2008). Kurumlar, bilgi yönetimi faaliyetlerinin kurumlarındaki bilgi kaybı riskini azaltmak için önemini farkettikçe bilgi toplama ve organize etme amacı ile bilgi birikiminden sorumlu yetkilileri ve ekipleri işe almaya başladılar. Özel bilgi yönetimi platformları kurarak şirketler, kritik iş bilgilerinin artan transferi, depolanması ve kullanılabilirliğinden yararlanabilir. Bu tür faaliyetler, şirketlerin zaman içinde bilgi sermayesini yenilemelerine ve inşa etmelerine yardımcı olabilir (2008). Bununla birlikte, bu tür sistemleri kurmak ve bilgi yönetim sistemleri için çalışan desteğini sağlamak zorludur. Ayrıca, bu sistemler açık bir başka kritik soruyu da terk ediyor. En iyi performans gösterenler, ayrıldıklarında tüm bilgileri onlarla aldığında ne olur?

Yazılım ürününü ve hizmet kalitesini etkileyen başka bir potansiyel değişken üst yönetim katılımıdır. Yazılım endüstrisindeki projeler genellikle aşağıdaki üç ana nedenin bir ya da bir kombinasyonu nedeniyle başarısız olmaktadır: zayıf proje planlaması, zayıf bir iş durumu ve üst düzey yönetim desteği ve katılımı eksikliği (Zwikael, 2008). Yazılım projeleri, zamanında proje tamamlanma, bütçe ve şartnamelere uyuma odaklanarak diğer endüstrilerdeki projelere benzerdir, endüstri üst düzey yönetimden projelerin kolaylaştırılması için özel destek süreçleri gerektirir. Bu süreçler Tablo 1'de özetlenmiştir. Proje yöneticilerinin uygun şekilde atanması ve proje başarısının ölçülmesi gibi önemli destek süreçleri, başarılı şirketlerin diğerlerinden daha yüksek düzeyde proje ilerleme kontrolü sergilediğini; Ancak Zwikael, üst düzey yöneticilerin bu önemli süreçlere nadiren odaklandıklarını ve bunun yerine kişisel olarak çalışabilmeleri için daha kolay olan süreçleri ele almayı tercih ettiklerini kabul etmektedir.

Tablo 1

Yazılım sektöründe en kritik on yönetim desteği süreci (Zwikael, 2008). Yıldız (*) ile işaretlenen bu süreçlerin en önemli olduğu saptanmıştır.

Destek Süreci

Uygun proje yöneticisi ataması

Tazeleme proje prosedürleri

Proje müdürü, başlangıç ​​aşamasında

Proje yöneticisi ve kurum arasındaki iletişim

Proje başarısı ölçümünün varlığı

*

Destekleyici proje organizasyon yapısı

Etkileşimli bölümler arası proje gruplarının varlığı *

Organizasyonel projelerin kaynak planlaması

Proje yönetim ofisi katılımı

Standart proje yönetim yazılımının kullanımı *

Yazılım endüstrisindeki fırsatlar

İnternet üzerinden düşük maliyetli iletişimin ortaya çıkışı ve yazılım endüstrisinin birçok farklı dalda çeşitlendirilmesi, çok sayıda yeni pazar fırsatı satın aldı. Bazı temel fırsatlar, iletişimin düşük maliyetlerinden kaynaklanırken, diğerleri coğrafi çeşitlilik ve uluslararası işbirliğinin potansiyelinden kaynaklanmaktadır.

Özellikle daha büyük organizasyonların ele geçirme arayışındaki büyük bir fırsat, küresel olarak dağıtılan yazılım geliştirme biçiminde coğrafi çeşitliliktir. Kotlarsky, Oshri, van Hilgersberg ve Kumar (2007), çokuluslu şirketlerin öncelikli olarak uyguladıkları bu fırsatları araştırdılar; Bununla birlikte, giderek artan sayıda küçük şirketin ulusal sınırlar boyunca dağınık yazılım geliştirmesinden faydalandığı bildirilmektedir. Çalışma, yazılım şirketlerinin yeniden kullanılabilir yazılım bileşenleri oluşturarak ve görev bağımlılıklarını azaltarak önemli ölçüde daha yüksek verimlilik düzeylerine ulaşabileceğini ortaya koydu. Karşılıklı bağımlılığı azaltarak, üretilen modüllerin gelecekte kendi projelerinde faydalı olmaları daha olasıdır; ayrıca iç içe geçmiş bilgisayar kodunun azaltılması da proje ekipleri üzerinde olumlu bir etkiye sahiptir. Küresel olarak gelişmelerini dağıtan şirketlerdeki ekipler, artan özerklikten ve azalan iletişim gereksinimlerinden yararlanmaktadır. Ancak yazarlar, yazılım geliştirmeyi dağıtmanın ön koşullarının sadece iyi bir proje planlaması değil, aynı zamanda araç ve geliştirme prosedürlerinin standartlaştırılması olduğunu da belirtiyorlar. Bu tür önamitlemeler olmadan, çeşitli dağınık takım faaliyetlerini yönetmek ve pekiştirmek neredeyse imkansız hale gelebilir (2007). Özellikle ülkeler arasında birbirinden uzakta çalışan ekipler için, video veya diğer internet tabanlı konferans teknolojilerini dağıtmak ve büyük tasarruf potansiyellerinden yararlanmak için para ödeyebilir. Ancak bu iletişim araçları etkili midir?

Son on yılda, İnternet'in en büyük avantajını sağlayan yeni bir örgütlenme formu ortaya çıktı. Sanal organizasyonlar tamamen siber uzayda yer alır ve ekip üyeleri sadece internet üzerinden değil, web kamerası ve mesajlaşma yazılımı kullanarak iletişim kurarlar. Sanal organizasyonlardaki yöneticiler için meydan okuma, yeni teknolojiyi kullanmak, aynı zamanda iş ve iş süreçlerini motive etmek ve yönlendirmek için yollar bulmaktır. Andres (2002) tarafından yapılan bir araştırma, sanal yazılım geliştirme ekiplerini yüz yüze ekiplerle karşılaştırdı ve sanal yöneticiler için çeşitli zorluklar ve fırsatlar belirledi. Farklı bir saat diliminden çalışma yönetimi, fiziksel varlık eksikliğinden dolayı sorunlu olabilir. İletişimin asenkron olması veya yalnızca iki zaman diliminde çakışan çalışma saatlerinde gerçekleşmesi gerekir. Sanal takımlar, e-posta ve sesli / yazılı mesajlaşmayı kullanarak, ancak daha da önemlisi, görevlerin karşılıklı bağımlılığını azaltarak bu süreci kolaylaştırır. Andres (2002), bu tür iletişimin daha düşük “sosyal mevcudiyete” sahip olduğunu, yani insanların grubun diğerlerinin varlığını hissetme ihtiyacına ve kabiliyetine sahip olduklarını ifade etmiştir. Birçok bilgisayarlı iletişim kanalıyla ilgili problem, görsel ipuçlarının, sözlerin, vücut dilinin ipuçlarının ve kişinin sesinin ipuçlarının eksik olmasıdır. Bir sosyal varlık sürekliliğine yerleştirildiğinde, çeşitli iletişim türleri en düşükten en yükseğe doğru sıralanır: e-posta, telefon, görüntülü konferans ve yüz yüze toplantılar. Andres & # 39; Video konferansı kullanan geliştirme ekipleri ile yüz yüze yapılan toplantıların karşılaştırılması, video konferans ekibinin seyahat masraflarının ve zamanın azaltılmasından yararlansa bile, ikinci grubun çok daha verimli ve verimli olduğunu ortaya koydu.

2002 yılında yürütülen çalışma, ancak, birkaç eksikliğe sahiptir. Öncelikle, zaten yedi yaşında ve internet maliyetleri düştü ve o zamandan bu yana hızlar önemli ölçüde arttı. Video kalitesi ve kullanılabilirliği ile bilgisayar hızlarındaki gelişmeler göz önünde bulundurulduğunda, bu iletişim şekli son zamanlarda daha uygun hale geldi. Ayrıca, bugünün yöneticileri artık bu iletişim araçlarını nasıl verimli bir şekilde kullanacaklarını öğrenmeye başlıyor. Örneğin, e-posta teknolojisi artık yirmi yıldan beri olsa bile, birçok yönetici hala e-postaların çok fazla belirsizlik yaratabildiğini görüyor. Gelecek nesil yöneticilere yönelik meydan okuma, yazı tarzını e-posta ve diğer metin mesajlaşma teknolojilerinin sınırlamalarına uyacak şekilde değiştirmek olacaktır. Göz önünde bulundurulması gereken diğer bir önemli faktör, yazılı iletişimin süresiz olarak saklanabileceği ve hukuki sonuçlara sahip olabileceği; Bu nedenle, çoğu zaman, yöneticiler politik veya yasal nedenlerden dolayı bu tür iletişim kanallarından kaçınmayı tercih edebilirler. Ancak Andres (2002) tarafından yapılan bir çalışma, muhtemelen video konferansın olumsuz bir bakış açısıyla reddedildi, çünkü teknoloji henüz olgunlaşmamıştı ve ekip üyeleri henüz rahat değildi.

Video konferansın iyi çalışması için, tüm katılımcıların bu teknolojinin kendine özgü özelliklerinden haberdar olması ve iletişim tarzını ve konuşmasını buna göre ayarlamaları gerekiyor. Toplantı türüne bakılmaksızın, başka önemli bir faktör de hazırlıktır. Andres & # 39; ile bağlantılı olarak neler tartışılabilir? Gelecekte çalışma grubun hazırlık derecesidir. Ekip üyeleri, toplantıya gelmeden önce ekipleri için soru ve cevaplar hazırlama konusunda yeterince zaman harcıyorlar mı? Video konferanslar, bazı durumlarda yüz yüze toplantılardan daha fazla hazırlık gerektirebilir.

Yazılım işletmeleri için bir başka fırsat ve dünya çapındaki yöneticiler için meydan okuma dışarıdan temin ediliyor. 2007 yılında, dış kaynaklı yazılım geliştirme için dünya çapında 70 milyar dolar harcanmıştır (Scott, 2007). ABD ve Avrupa'daki BT becerilerinin aşırı sıkıntısı göz önüne alındığında, birçok şirket uluslararası tedarikçileri yazılım geliştirme görevleri için seçerek küreselleşmenin avantajlarından faydalanmaktadır. Bununla birlikte, dış kaynak kullanımı organizasyon ve onun birçok tedarikçi grubu arasında ayrıntılı bir koordinasyon gerektirir. Buradaki fikir, toplamda, koordinasyon maliyetlerinin ve sorunlarının kurum içi gelişmeden daha az maliyetli olmasıdır; Ancak, bu hedef her zaman elde edilemez. Dış kaynak kullanımı, doğru şekilde koordine edildiğinde ve koordine edildiğinde, dünya çapında 24 saatlik gelişmeyle sonuçlanabilir ve daha sonra kuruluşa saatlerce sürekli hizmet sunarak fikri mülkiyet kaybına neden olabilir. Mekanik parçalar fikri mülkiyet haklarını destekleyen birçok ülkede patentli olsalar da, yazılım Kuzey Amerika dışındaki çoğu ülkede patentli değildir.

Dış kaynak kullanımını yönetme zorluğuna ek olarak, yazılım kuruluşları, örneğin uzaktan erişim, telekomünikasyon ve hizmet odaklı mimarileri (SOA) sunarak, maliyetleri tasarruf etmek için teknolojileri çeşitli şekillerde kullanırlar (Scott, 2007). Uzaktan erişim ve telekomünikasyon, 1997 ve 2005 arasında altı kat artmıştır ve ofis alanlarının azalması nedeniyle 300 milyon dolarlık tasarrufla sonuçlanmıştır (2007). SOA benzer bir kavramdır ve müşteriler için bir yazılım kiralama işlemini içerir. Yazılım ve sunucu satın almak, kurmak ve bakımını yapmak yerine, müşteriler online olarak bir hizmet kiralayabilir ve toplam sahip olma maliyetini azaltabilir, çünkü bu faaliyetler artık müşteri tarafında gerekli değildir. Giderek, yazılım işinin sanallaştırılması yeni ufuklar açmakta ve daha fazla fırsat sunmaktadır, ancak aynı zamanda yöneticilere sonsuz zorluklarla yaklaşmaktadır.

Açık deniz ve sanal takım gelişiminin güçlü ve zayıf yönlerinden bazıları Slavova (2000) tarafından incelenmiştir. 2000 yılında, Hindistan ve İrlanda en büyük offshore yazılım geliştirme yerleriydi. Offshore şirketleri,% 60'a varan bir maliyet indirimi, daha hızlı bir şekilde geliştirme görevlerini dünyanın dört bir yanına dağıtarak ve diğer müşterilere benzer hizmetler sunan yıllar içinde kararlaştırdıkları spesifik alan bilgisi sunabilirler. Ancak, çalışmaların dış kaynaklardan entegrasyonu, büyük bir engel teşkil ediyor. Ayrıca, dil ve kültürel konular, özellikle yanlış anlamaların proje şartnamesi belgelerinin yanlış yorumlanmasına neden olduğu durumlarda, projeyi riske atan ciddi iletişim sorunlarına neden olabilir. Slavova (2000), offshore tedarikçileriyle ilgili sorunlardan kaçınan en yaygın çözüm ve stratejinin onları sık sık yüz yüze ziyaret etmesini sağladığını; Ancak, bu taktik daha yüksek seyahat masraflarına ve yöneticilerin kesintilerine yol açmaktadır. iş akışları ve dolayısıyla dış kaynak kullanımı için kazanılan faydaları tamamen dengeleyebilir. Bu nedenle yazılım işindeki yöneticilerin, dış kaynak kullanımına başlamadan önce riskleri ve fırsat potansiyellerini dengelemesi gerekmektedir çünkü birçok şirket için bu strateji sonunda ödeme yapamamıştır.

Son on yılda ortaya çıkan devasa bir fırsat, çevrimiçi yeniliktir. Pek çok kişi ve şirketin toplu inovasyon çabası, genellikle İnternet'te açık kaynak olarak bilinir ve bilgisayar teknolojisinde, ücretsiz Linux işletim sistemi gibi birçok gelişmeye yol açmıştır. Başlangıçta işletmeler, pazardaki bu gelişmeler dalgası tarafından tehdit edildi çünkü işletmeler açık kaynaklı çözümlerin ürünleri ile rekabet ettiklerini fark ettiler. Birçok durumda, bu aslında ve aslında doğrudur; bununla birlikte, IBM de dahil olmak üzere birkaç şirket, bu yeni inovasyon tarzını kendi başlarına ve ortak bir fayda için kullanıyorlar (Vujovic & Ulhøi, 2008). Yazılım şirketleri, istikrarsız bir ortamda faaliyet gösterdikleri için, sürekli yeni ve daha iyi ürünler yaratmaya çalışıyorlar. Bilgisayar kodunu internetteki halka açık olarak göstererek, şirketler, özellikle diğer şirketler tarafından sunulan fikirlerden yararlanabilir. Son olarak, şirketler harici kullanıcılar tarafından yapılan ücretsiz hata bulma ve test etme işlemlerinden faydalanırlar, ancak "açık kaynak kodlu olma" nın başlıca nedenlerinden biri, şirketin teknolojisinin hızlı bir şekilde veya hiç bir ücret ödemeden hızla benimsenmesidir. Örneğin, IBM'in açık kaynaklı teknolojisinin yayılması, şirket için de ücretsiz bir pazarlamadır. Ancak şirketler ücretsiz bir şey sunarak nasıl para kazanabilir?

Kapalı inovasyon modeli (yazılım kodunu açıklamadan geleneksel yazılım sağlama modeli) açık kaynak ile birleştirilebilir, böylece şirket ürün için ücret alabilir. Diğer durumlarda, şirket internet üzerindeki teknolojik platformu ücretsiz olarak tanıtabilir ve yeni platformu kullanan özel araçları satabilir. Pek çok ilgili taraf aynı proje üzerinde çalıştığı için büyük para tasarrufu sağlayanlar açıkça paylaşılan geliştirme, test ve bakım maliyetleridir.

Açık kaynak kodlu bilgi paylaşım modeli ise yeni bir şey değil. Açık inovasyon modellerinin felsefesi ve faydaları, on dokuzuncu yüzyılın üçüncü çeyreğinde gerçekleşmiştir. O zamanlar İngiltere'deki demir ve

ABD çelik endüstrisinde yenilik açıldı. Birçok endüstri oyuncularının işbirliğiyle, telif haklarının ödenmesi gereken özel teknolojilerin hakimiyeti sona erdi (Vujovic & Ulhøi, 2008). BT endüstrisinin dinamik ortamı ve bilgisayar teknolojilerinin kısa ömrü göz önünde bulundurulduğunda, açık inovasyon modellerinin benimsenmesi daha fazla popülerlik kazandı. Piyasadaki en büyük açık kaynak oyuncularını analiz ederek, Vujovic ve Ulhøi, Tablo 2'de gösterilen destekleyici stratejilerin bir listesini oluşturdu. Bu stratejilerin birçoğu, açık konuşlandırma gibi bir üst yönetim perspektifinden de oldukça alakalı. Bir rakibi engelleme ve açık modeli daha büyük pazar payı için bir ağ geçidi olarak kullanma kaynağı.

Tablo 2

Açık kaynak yaklaşımını benimseme stratejileri (Vujovic ve Ulhøi, 2008).

İş Stratejisi

Daha yüksek pazar payı elde edilmesi

Pazar gücü elde edilmesi

Bir ürünün daha iyi bir şekilde benimsenmesi ve daha sonra standartların oluşturulması

Başka bir mimari katmana rekabet avantajı sağlamak

Ürünü daha yaygın hale getirmek

] Daha hızlı pazara sunma

Spurring inovasyon

Bir gelir çekirdeği akışının tamamlanması

Bir rakibin engellenmesi

Sonuç

Bilişim sektörünün ve özellikle de yazılım endüstrisinin son zamanlarda ortaya çıkması yönetim geçmişine çeşitli paralellikler çizilebilir. Taylor'un bilimsel yönetimi yönetim biliminin evriminde önemli bir yer iken (Wren, 2005), yazılım endüstrisi bu kadar büyük ilerlemenin gerisinde kalmaktadır. Yüksek karmaşıklık düzeyi nedeniyle, yazılım geliştirme disiplini hala standardizasyon eksikliğinden kaynaklanan kalite sorunları ile boğuşmaktadır. Taylor'un çabalarına benzer şekilde, yöneticilerin yazılım geliştirme süreçlerini analiz etmeleri ve endüstri çapında standartlar ve önlemler geliştirmeleri gerekmektedir. Bu tür önlemler ve prosedürler bir kez var olduğunda, bu yazılım projelerinin çok daha öngörülebilir olmasına yardımcı olacaktır.

Bugünün yazılım endüstrisi uygulamalarının çoğu, eğer hala yaşıyorsa, Taylor için bir déjà vu olurdu. Buna ek olarak, toplumsal kişi döneminde anomie ve sosyal düzensizlik kaygıları, bugün geçmişe oranla daha dramatik bir şekilde geçerlidir. Mayo, 1940'larda, yöneticilerin insani toplumsal unsuru göz ardı ederek verimliliği artırma umudunda teknik sorunlara karşı aşırı vurgu yaptığını açıklamıştır (s. 296). Aynı durum artık bilgisayar endüstrisinde daha büyük bir dereceye kadar belirgindir. Hızlı teknolojik gelişmeler birçok fırsat yaratmış ve çalışma ortamını büyük ölçüde değiştirmiştir. Bununla birlikte, yönetim, bu dramatik vardiya teknolojisinin işyerine getireceği hazırlıklara hazır değildi. En iyi ihtimalle, yöneticiler sadece teknolojik gelişmelere tepki gösterirler, çünkü insan doğasının karmaşıklığı göz önüne alındığında, sonuçlar çoğunlukla tahmin edilemezdir. Örneğin, e-posta, düşük maliyetli ve basit eşzamansız iletişim gibi çeşitli avantajlar satın aldı; Ancak, birçok e-posta mesajı yanlış yazılmıştır, çünkü bunlar uygun şekilde yazılmamaktadır. Dahası, BT bilgi çalışanları, günlük iş akışında ciddi bir bozulma meydana getirdiklerinden, gün içinde alınan çok sayıda mesaja ayak uydurabilmek için mücadele ediyorlar.

Bilgi çalışanları bir kurumun hayatta kalması için gittikçe daha önemli hale geldikçe ve bu sektördeki organizasyonlar olgunlaştıkça ve daha büyük personel sayımı gerektirdikçe, kontrolün kapsamı yöneticilerin doğru bir şekilde ele alınması için bir sorun haline geliyor. Wren'de (2005) tartışıldığı gibi, takım büyüklüğü arttıkça yönetilecek olan ilişkilerin sayısı astronomik olarak artmaktadır (s. 353). Daha büyük takımların yönetilmesi büyük bir sorundur çünkü çok sayıda karşılıklı ilişki, takım içinde güveni geliştirmeyi daha da zorlaştırmaktadır. Özellikle yaratıcı görevlerin büyük ölçüde işbirliği gerektirmesi nedeniyle büyük bilgi gruplarını motive etmek zor olabilir. İş tasarımı gelecekteki yöneticilerin üstesinden gelmek için büyük bir engeldir. İşin motive edicileri üzerinde değil, hijyen faktörleri üzerinde çok duruldu. Esnek saatler, telekomünikasyon, yetkilendirme ve artan sorumluluk kısa vadede yardımcı olabilir, ancak uzun vadede yönetimin bilgi çalışanlarını korumak için yeni stratejiler bulması gerekecektir.

Ürün kalitesi büyük bir sorun olmaya devam ediyor. Deming'in fikirleri iyidir, ancak yazılım dünyasında kalite güvencesinin standartların ve önlemlerin eksikliği nedeniyle uygulanması zordur. Açık kaynaklı inovasyon modeli, bu konuda biraz rahatlama sağlayabilir çünkü dış geliştiricilerin daha fazla katılımı, genel kalitenin iyileştirilmesine yardımcı olabilir. Öte yandan, açık kaynaklı projelerin aynı sebepten dolayı yönetilmesi zordur. Açık kaynak projelerin öz-yönelimli olması ve özellikle herhangi bir kimsenin sahip olmaması nedeniyle, bu projeler bazen kontrolsüz, tümöre bağlı büyümeden muzdariptir.

Deming'in ölümcül günahlarından bazıları (Wren, 2005, s. 463) doğrudan yazılım endüstrisine uygulanır. Çoğu ürün bileşenlerden ziyade sıfırdan yapılır ve yazılım kuruluşlarında çok az standartlaşma vardır. Yazılım geliştiricileri işlerini bir zanaat olarak görme eğilimindeydiklerinde standartlara ve prosedürlere meydan okuyorlar. Buna ek olarak, dinamik gereklilikleri ve son teslim tarihlerine yönelik itici gücü ile oldukça karmaşık bir ortam, uygulayıcıların örgütsel standartların hazırlanması yoluyla kalite iyileştirmelerini gözden kaçırmasını kolaylaştırmaktadır. Deming gibi birçok bilim insanı bu tür önlemlerin tersine döneceğini uzun süre tartışmasa bile, yüksek ciro ve bireysel performans ölçümleri endüstri pratiği olmaya devam ediyor.

Gelecek yöneticiler, bundan kaçınmak için bir yol bulamazlarsa, yüksek ciroyu telafi etmenin yollarını bulmalılar. İş bölümü, şirket için iyi işe yarayabilir, ancak sürekli bir zorlama gerektiren bir çalışma tarafından iyi algılanmaz. En iyi performans gösterenler sıradan görevleri reddeder ve tüm bilgiyle birlikte yürümeyi tercih ederler. IBM, bu fenomenin üstesinden gelmek için bir süre iş güncellemesini başarıyla uygulamıştır (Wren, 2005, s.332). Ne yazık ki, bu strateji her şirket için işe yaramayabilir ve sadece kuruluşun belirli sınırları içinde kullanılabilir. Son yirmi yıldaki gelişmeler dikkate alındığında, yöneticilerin bilgi çalışanı yönetimi disiplini ile yüzleşmeleri ve organizasyonları için uygulanabilir bir çözüm bulmaları gerekecektir.

Yönetim biliminin psikoloji ve sosyolojideki ilerlemeler ile bütünleştirilmesi, bilgi çalışanı yönetim probleminin çözümüne doğru bir yol sağlayabilir. Yöneticilerin işin bu belirli grubu için motivasyonel sürücüler hakkında doğru bir anlayışa sahip olması çok önemlidir. Bu çalışanlar daha yüksek gelir, daha fazla esneklik ve özgürlük ve daha büyük pazarlık gücüne sahiptir. Bu, geleneksel, düşük vasıflı çalışan ile şirketteki bir mal sahibi arasındaki gri bölgeye koyar, çünkü bilgi çalışanları şirkette entelektüel sermaye yaratır. Çünkü bu sermayenin büyük bir kısmı kurumdan ayrılmaya karar verdiğinde işçilerle birlikte kaybolur ve kalır, ciro geleneksel işçilerden çok daha fazla zarar verebilir. Yöneticiler bu nedenle, benzer olmayan çalışan gruplara geleneksel stratejileri uygulayamazlar; daha ziyade, bilgi çalışanlarını uyarmak ve korumak için daha yaratıcı teşvikler aramaya ihtiyaç duyuyorlar.

Referanslar

Andres, HP (2002). Yüz yüze ve sanal yazılım geliştirme ekiplerinin karşılaştırılması. Takım Performansı Yönetimi, 8, 39-49. ProQuest'den 15 Mart 2009'da alındı.

Elliott, M., Dawson, R., Edwards, J. (2007). AWE plc'de yazılım kalite yönetiminin analizi. Yazılım Kalite Dergisi, 15, 347-364. ProQuest'den 15 Mart 2009'da alındı.

Flitman, A. (2003). Yazılım geliştirme ekibi verimliliğinin anlamlı bir kıyaslama doğru. Kıyaslama, 10, 382-350. ProQuest'den 15 Mart 2009'da alındı.

Hamid, A., Tarek, K. (1992). Yönetimsel ciro / başarının yazılım proje performansı üzerindeki etkilerini araştırmak. Yönetim Bilişim Sistemleri Dergisi, 9, 127-145. ProQuest'den 15 Mart 2009'da alındı.

Kotlarsky, J. Oshri, I., van Hillegersberg, J., Kumar, K. (2007). Küresel olarak dağıtılan bileşen tabanlı yazılım geliştirme: bilgi yönetimi ve iş bölümünün keşif amaçlı bir araştırması. Bilişim Teknolojileri Dergisi, 22, 161-174. ProQuest'den 15 Mart 2009'da alındı.

Mathew, J. (2007). Örgüt kültürünün verimlilik ve kalite ile ilişkisi; Hintli yazılım organizasyonları üzerine bir çalışma. Çalışan İlişkileri, 29, 677-697. ProQuest'den 15 Mart 2009'da alındı.

Mehta, N. (2008). Küresel yazılım şirketlerinde başarılı bilgi yönetimi uygulaması. Bilgi Yönetimi Dergisi, 12, 42-57. ProQuest'den 15 Mart 2009'da alındı.

Scott, JE (2007). Hareketlilik, iş süreçleri yönetimi, yazılım sağlama ve olgunluk modeli eğilimleri: Geleceğin IS organizasyonu için önermeler. Bilgi Sistemleri Yönetimi, 24, 139-146. ProQuest'den 15 Mart 2009'da alındı.

Slavova, S. (2000). Offshore yazılım geliştirme: güçlü ve zayıf yönleri. Bilgi ve Yönetim Bilimleri Akademisi, 4, 16-22. Retrieved March 15, 2009 from ProQuest.

Vujovic, S., Ulhøi, JP (2008). Online innovation: the case of open source software development. European Journal of Innovation Management, 11, 142-157. Retrieved March 15, 2009 from ProQuest.

Wren, DA (2005). The history of management thought. Hoboken, NJ: Wiley Publishing

Zwikael, O. (2008). Top management involvement in project management; a cross country study of the software industry. International Journal of Managing Projects in Business, 1, 498-513. Retrieved March 15, 2009 from ProQuest.